DRV Performance Improvers heeft opnieuw een ondernemer geholpen om met minder inzet meer te bereiken. De groei van de laatste jaren heeft ertoe geleid dat de ondernemer alleen maar harder is gaan werken. Het aantal werkuren per dag en werkdagen in de week was hierdoor explosief gestegen. Zijn accountant zag dat de ondernemer ongezond bezig was en heeft de ondernemer aangeraden eens met DRV Performance Improvers te gaan praten.

Voordat wij aan tafel kwamen waren werkdagen van 6:00 tot 20:00 geen uitzondering voor de directeur van een hard groeiend klusbedrijf. De ondernemer kon zaken moeilijk los laten en had grote moeite met het delegeren van werkzaamheden aan zijn personeel. Het resultaat hiervan was dat de ondernemer met name “in het veld” bezig was en weinig toe kwam aan het maken van beleid en het managen van de interne organisatie.

Ondanks (of juist door) de groei van het bedrijf en het aantal medewerkers is de interne organisatie de laatste jaren niet verder geprofessionaliseerd:

  • Veel van de met name administratieve werkzaamheden werden nog net zo uitgevoerd als 15 jaar geleden. Dat betekent dat er veel geschreven lijstjes werden bijgehouden, timmerlieden geschreven urenbriefjes en werkbonnen in moesten leveren, er veel handmatige controle op al die lijstjes werd uitgevoerd en dat er veel onderlinge afstemming en communicatie nodig was (omdat het regelmatig voor kwam dat er informatie niet op tijd voor handen, of leesbaar, was).
  • De organisatie was verdeeld in eilandjes met ieder een eigen werkwijze. Hierdoor was de overdracht van werk erg lastig. De ervaringen bij klanten en projecten, goed of slecht, werden niet uitgewisseld waardoor er sprake was van een beperkte lerende organisatie.
  • De taken en verantwoordelijkheden van het personeel waren niet geformaliseerd.
  • Het duurde erg lang voordat afgeronde werken werden gefactureerd. Mede door de inefficiënties in het administratieve proces duurde het lang voordat projecten werden uit gefactureerd en liep het onderhanden werk erg hoog op. De ondernemer kreeg hierdoor het gevoel dat het slecht ging met de onderneming omdat de liquiditeit zwaar onder druk stond.
  • Er was geen management rapportage voor handen. Hierdoor wist de ondernemer in de loop van het jaar nog niet wat de resultaten van het voorgaande jaar waren.
  • Alle lijntjes liepen uiteindelijk naar de ondernemer. Die was bezig met veel handmatige controles, was in feite de enige die het werk verdeelde en was ook nog eens uitvoerder bij klussen van grote klanten.

Het begin van de oplossing

De oplossing van het probleem lag voor een groot deel bij de ondernemer, hij moest het werk meer leren los te laten. De ontstane situatie hield zich eigenlijk in stand. De ondernemer moest intern veel doen om de gaatjes dicht te lopen doordat de processen niet goed waren ingericht en het systeem de processen niet goed ondersteunde. Omdat de ondernemer hiermee zo druk was had hij geen tijd eens kritisch naar de interne processen en zijn eigen functioneren te kijken. Ook zat de DGA niet lekker in zijn vel omdat hij geen idee had hoe de zaak nu eigenlijk draaide, vanwege de afwezigheid van een goede managementrapportage. Daarnaast durfde de ondernemer het uitvoerende werk niet los te laten omdat hij bang was dat zijn medewerkers niet dezelfde kwaliteit zouden leveren als hijzelf. De medewerkers hadden het gevoel dat ze geen eigen verantwoordelijkheid konden nemen omdat de directeur alles toch weer op zijn eigen manier zou doen, waardoor de motivatie bij de medewerkers niet optimaal was.

Om dit te doorbreken zijn we gestart met het optimaliseren van de processen. Hierin hebben we met name stappen gezet om delen van het proces te automatiseren. Dit zorgt voor tijdsbesparing bij een groot deel van de medewerkers en de directeur (mede doordat er minder controles benodigd zijn en doordat dubbel werk door het overtypen van handgeschreven briefjes is geëlimineerd). Hierdoor is lucht ontstaan om beter na te denken over hoe bepaalde zaken beter ingericht zouden kunnen worden. Ook hebben we een uitvoerder gepromoveerd tot bedrijfsleider die de ondernemer als rechterhand moet ondersteunen bij de dagelijkse werkzaamheden zodat de ondernemer tijd krijgt voor het daadwerkelijk managen van de onderneming.

Vervolgens hebben we de taken en verantwoordelijkheden geformaliseerd. De oude taken van de gepromoveerde uitvoerder zijn belegd bij de overige uitvoerders. Deze ruimte was er door de tijdsbesparing vanwege het optimaliseren en deels automatiseren van de processen. Doordat het administratieve proces vereenvoudigd en verkort is was het mogelijk een maandelijkse management rapportage op te stellen die het de directeur mogelijk maakt maandelijks te monitoren hoe het bedrijf ervoor staat. Dit stelt hem in staat om op meer afstand van de praktijk toch een gevoel te krijgen van de voortgang en tijdig bij te sturen waar nodig.

Voor iedereen is de nieuwe manier van werken een vooruitgang. De medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt en waar op ze worden afgerekend. Er zit minder druk op hun werk omdat de processen beter gestroomlijnd zijn en dubbel werk is geëlimineerd. De ondernemer hoeft minder uren te werken en heeft meer grip en controle door de maandelijkse rapportages.